相信在你的身邊也經(jīng)常看到各家公司瘋搶BAT人才，獵頭們絞盡腦汁的為甲方尋找所謂的“阿某人”，各大平臺那些出來講課的也無一例外的標(biāo)榜自己曾經(jīng)是“華某人”，以向世人宣告自己的成功。為什么，這其中有幾大原因我們簡單的扒一扒。并不是“吃不到葡萄說葡萄酸”，只說盲目的人才跟風(fēng)，未必是件好事，或許企業(yè)人力資源管理重大的隱患。
首先，無論你承不承認(rèn)，大部分都是平臺成就個人，個人成就平臺的少之又少，而平臺的成功卻又N多個因素造成的，主觀能力與客觀機(jī)遇并存，也不用多解釋。既然是平臺成就了人，自然平臺的作用大于個人的能力，人的意義就變成其次。況且離開了原有的平臺，和組織系統(tǒng)，換個天地能真正發(fā)揮和展現(xiàn)出來的價值也意義就更是難說了。既如此，依然眾多企業(yè)爭先恐后的搶奪“大公司”，“高能人才”，大致有以下幾個原因：
1、部分創(chuàng)業(yè)公司，以吸引“高能人才”來增加自身在資本市場的青睞，獲取投資的籌碼，因?yàn)橘Y本喜歡創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的人才結(jié)構(gòu)是漂亮且“高能”的，或者說，不管是否真正高能，但至少是帶著“大公司”光環(huán)的。這本身對于企業(yè)而言，是激進(jìn)短視的，對于“高能人才”亦是福禍難說的。創(chuàng)業(yè)公司的首要任務(wù)是存活，進(jìn)而發(fā)展，人才的引進(jìn)成了企業(yè)敲開資本投資的磚石，資本進(jìn)入后的發(fā)展，又要靠誰來建設(shè)砥礪？受平臺和創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段的影響，“高能人才”的價值是否依然能像在原有體系健全的平臺那般發(fā)揮出該有的價值，更是一個巨大的不確定性。
2、純粹的人才跟風(fēng)，來標(biāo)榜自己企業(yè)的優(yōu)秀，而忽略了真正優(yōu)秀的核心是企業(yè)創(chuàng)造的價值和人才的輸出，單靠引進(jìn)“高能人才”忽略企業(yè)自身所處的發(fā)展現(xiàn)狀是悲情劇的開始，這就又說到之前寫的那篇《為什么大企業(yè)空降人才進(jìn)入中小企業(yè)存活率低？Hr告訴你真相》。
大公司有完善的制度、流程，只要熟悉這些規(guī)則就知道進(jìn)行日常的管理，而中小企業(yè)沒有這種管理平臺。打個簡單的比方：首先要搭臺，然后才能唱戲，這與在別人搭好的臺上唱戲是兩碼事，有的人只有唱戲的本領(lǐng)，卻未必有搭臺的本領(lǐng)，或者有的人根本不想搭臺，只想唱戲。一個是管理工作，一個是管理變革工作，一個側(cè)重穩(wěn)定，一個側(cè)重變化，這是完全兩種不同性質(zhì)的工作。
3、寄希望于一套“最佳實(shí)踐”，這東西是最不靠譜的，沒有幾個成功的案例，之所以還在跟風(fēng)，一是沒有痛到深處，二是賭徒心理。業(yè)務(wù)形態(tài)受太多因素的影響而很難一成不變，市場變化的速度更是朝夕之間，甚至一個時代被顛覆和取代未來都或許成為可能。與此同時，基于人的管理，從來都沒有一套管理理論或?qū)嵺`成就的保持著穩(wěn)定的作用，時代的發(fā)展，人的需求、興趣、志向及價值觀都在發(fā)生變化。那么，我們還能指望一套在別的和我們不一樣的平臺，多年實(shí)踐得來的最佳經(jīng)驗(yàn)在我們這里得以大放異彩，收益倍增嗎？
活力曲線源自GE的最佳實(shí)踐，卻讓很多管理者栽了跟頭，管線比較大的福特公司前任CEO納賽爾算一個，在聽了韋爾奇激情澎湃的演講之后，納賽爾認(rèn)為活力曲線毫無疑問是拯救福特的法寶，結(jié)果這項措施在福特內(nèi)部掀起來軒然大波，福特公司很快宣布廢除這項改革，納賽爾也隨之黯然離場。
所謂的最佳實(shí)踐是靠不住的，尤其在人力資源管理領(lǐng)域。在設(shè)計解決方案時，繼承原有的經(jīng)驗(yàn)，生搬硬套；在業(yè)務(wù)管理中不假思索的借鑒優(yōu)秀企業(yè)的管理實(shí)踐做法，（比如近一年來流行的阿米巴）最終都會變成漂亮的“花瓶”而并無價值，有的只是隱患帶來的痛楚。
下一次當(dāng)你在商業(yè)會議中或講座上看到主講人試圖用炫目的PPT描繪他們所使用的這一套管理技術(shù)的迷人之處，而你很快就要被打動時，請你先想一想：“這也許是他們的最佳實(shí)踐，但一定不是我們的，我們沒有和他們一樣的人才梯隊，業(yè)務(wù)流程和組織（團(tuán)隊）氛圍（意識），有的或許只是曾經(jīng)看似一樣的管理問題”。然后再考慮你的想法。
“高能人才”和管理實(shí)踐是這一時代，社會快速發(fā)展進(jìn)程中，企業(yè)人力資源管理必然經(jīng)歷的模式，已經(jīng)趨于成為企業(yè)人力資源管理的主流。但對于企業(yè)與個人而言，利弊是相對的。回歸到管理的本質(zhì)，無論是“高能人才”或是最佳實(shí)踐，雇主雙方都無需用“正確”來判斷，而更應(yīng)該用“適合”來衡量，不至于受到少數(shù)成功案例被無限放大的影響，陷入對企業(yè)管理急功近利和盲目追逐的巨大隱患中。
