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2.對于組織來說，績效是激活組織、打造組織能力的工具
華為的績效是賽馬機(jī)制：讓有意愿的馬跑起來（易崗易薪），讓跑起來的馬跑得快（目標(biāo)激勵(lì)），讓跑得快的馬跑得遠(yuǎn)（長期激勵(lì)）。
與行業(yè)比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。
關(guān)于如何激活組織，華為的做法是10%強(qiáng)制淘汰。這是比選、用、育、留還厲害的殺手锏。
3.對于個(gè)人而言，績效是幫助成長的工具，而不是與員工秋后算賬的工具。
有兩個(gè)工作我們做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠：
第一，對于績效優(yōu)秀的人員，有沒有把成功經(jīng)驗(yàn)提煉出來，做好知識管理，幫助績效一般和績效差的員工？
第二，對于績效差的人員，很多企業(yè)績效僅僅成了算賬或者批斗的工具，這有用嗎？
二、績效從何來、誰為之負(fù)責(zé)？要公平，還是要效率？
1.績效，是創(chuàng)造出來的。
2.誰為績效負(fù)責(zé)？
一位華為的高管分享說：任總有三個(gè)核心工作：文化（政治路線）、干部（選人用人）、分配（考核和激勵(lì)）。
① 企業(yè)負(fù)責(zé)人
績效的第一責(zé)任人，戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者或倡導(dǎo)者，業(yè)務(wù)增長點(diǎn)的探索者。
② 業(yè)務(wù)部門
績效模塊的第一個(gè)責(zé)任人，績效的創(chuàng)造者。
③ HR和職能部門
績效的規(guī)則協(xié)助制定者、績效產(chǎn)出的服務(wù)者和支持者，績效評價(jià)的策劃者和組織協(xié)調(diào)者。如果企業(yè)有一定的規(guī)模，我建議成立與企業(yè)戰(zhàn)略委員會平級的戰(zhàn)略績效委員會，作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。
3.績效被認(rèn)可成果。
態(tài)度、知識、技術(shù)、技能只有轉(zhuǎn)為結(jié)果和行為才有效。
三、績效的過程控制
第一，戰(zhàn)略共識。
這個(gè)非常重要，整個(gè)年度的戰(zhàn)略規(guī)劃和舉措一定要讓相關(guān)的關(guān)鍵人物參加，達(dá)成共識，統(tǒng)一思想統(tǒng)一行動(dòng)。
第二，每年、每季度的經(jīng)營總結(jié)會和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施效果研討會。
第三，每個(gè)月的經(jīng)營總結(jié)會、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施效果研討會。
第四，績效面談會。尤其總經(jīng)理與各部門負(fù)責(zé)人。
績效面談會有幾個(gè)重點(diǎn)事項(xiàng)提醒：
①不要開成批斗會，而是分析幫扶會；
② 績效面談最好讓總裁辦、HR負(fù)責(zé)人一起參與績效的面談會；
③ 要重視，儀式感要強(qiáng)。
第五，總裁辦、HR，要對績效較差的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人，提供相應(yīng)的支持和幫助。
四、目前能夠成系統(tǒng)的的績效考核、績效管理方法，主要有8種：
① 是KPI；
② 平衡計(jì)分卡；
③ OKR；
④ EVA績效考核法；
⑤ 標(biāo)桿基準(zhǔn)法；
⑥ 360度考核；
⑦ 全面認(rèn)可評價(jià)與積分制管理；
⑧ 面向流程的績效考核。
舉個(gè)例子：
我之前的公司按照一個(gè)公式給事業(yè)部分紅：年終干部分紅=（營收-成本-總部費(fèi)用承擔(dān)）*10%。
幾年下來，業(yè)績雖有較大變化，但分的錢差不多。每次到年底，事業(yè)部都與總部因?yàn)橘M(fèi)用分?jǐn)偸乱藸幊场?/span>
事業(yè)部覺得總部費(fèi)用承擔(dān)是個(gè)黑匣子，多少完全是總部說的算，并且總部制定的復(fù)雜的財(cái)務(wù)計(jì)算方法也令事業(yè)部感覺很難整明白。結(jié)果就是事業(yè)部覺得總部在算計(jì)他們，積極性大減。
后來經(jīng)過商討，采用人頭分?jǐn)偟姆椒ǎ芽偛康姆謹(jǐn)傎M(fèi)用平均一下，除去事業(yè)部這幾年的平均人數(shù)，得出每個(gè)人頭承擔(dān)總部多少錢。這樣一個(gè)簡單粗暴的方法，一下就把賬算清楚了。
往后，大家都一心想辦法控制人數(shù)，提高人效，結(jié)果分紅的基數(shù)越來越大，大家的積極性也越來越高。
所以，一個(gè)好的考核，一定是簡單粗暴的，一定要好計(jì)算，讓員工清楚地知道自己的付出與所得。這樣，員工就會很開心，越努力收入越多，欲望越強(qiáng)烈越努力，形成良性循環(huán)。
一句話，一個(gè)好的績效考核方法，就像一個(gè)游戲，符合以下幾個(gè)原則：
目標(biāo)明確，規(guī)則簡單，及時(shí)反饋，層層過關(guān)，自愿參與。
影響績效的因素：信任和管理者成熟度。
很多水平較差的管理者自己沒有用好績效工具，反倒天天責(zé)怪工具不行，工具換了一大圈，管理結(jié)果還是很差，他忘了管理者本身不行這個(gè)最為核心的要素。
績效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手，就算用一個(gè)稻草也可以殺死一個(gè)人；如果管理者本身功夫不行，就算給他一把寶劍，也用不好。
五、指標(biāo)的制定是科學(xué)
1.績效考核指標(biāo)是指揮棒，是整個(gè)績效管理的核心中的核心。根據(jù)西方績效考核的假設(shè)：
第一，你考核員工什么行為就跟到哪兒；
第二，任何指標(biāo)本身都有陰暗面；
第三，考核什么就需要配合什么資源。
所以，無論什么形式、誰來考核、如何考核，以及考核后的結(jié)果如何應(yīng)用，都在圍繞“指標(biāo)”二字在開展。
一個(gè)壞的指標(biāo)，讓企業(yè)走向萬丈深淵；一個(gè)好的指標(biāo)，讓企業(yè)執(zhí)行力和戰(zhàn)略落地效果倍增。
2.績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)導(dǎo)向通常有以下幾個(gè)方面：
第一，導(dǎo)向企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略趨同要素；
第二，指標(biāo)要能激活企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的各項(xiàng)元素；
第三，能推動(dòng)企業(yè)績效和業(yè)績的提升，反映企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實(shí)問題的要求，解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)在短期所面臨的經(jīng)營問題；
第四，導(dǎo)向價(jià)值觀的形成和高績效文化的形成。
3.所以我們定目標(biāo)，一定是從外到內(nèi)，而非從內(nèi)到外，在市場和客戶面前，我們?nèi)钡牟皇悄芰Γ菣C(jī)會。
4.指標(biāo)數(shù)量
1-3個(gè)最好，最多不要超過5個(gè)。多就是沒有，沒有目標(biāo)，就什么都得不到。
指標(biāo)太多，只能說明一個(gè)問題：沒有掌握事物的本質(zhì)和邏輯，抓不到重點(diǎn)。
六、績效管理的認(rèn)知
1.績效，就是找準(zhǔn)正確方向，做正確的事。
2.績效考核的目的。
① 對于經(jīng)營而言，績效首先是未來的賺錢工具，其次才是分錢工具。
② 對于組織來說，績效是激活組織、打造組織能力的工具。
③ 對于個(gè)人而言，績效是幫助成長的工具，而不是與員工秋后算賬的工具。
3.績效，是創(chuàng)造出來的。
企業(yè)老板是績效負(fù)責(zé)第一人，其次是業(yè)務(wù)部門，最后才是HR。
績效考核，越簡單越好：目標(biāo)明確、規(guī)則簡單、及時(shí)反饋、層層過關(guān)、自愿參與。
4.指標(biāo)值的制定是科學(xué)。
指標(biāo)不對，一切白費(fèi)；1-3個(gè)最好，最多不超過5個(gè)。
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